Consultations brèves pour dirigeants et responsables de groupes professionnels
Identifier les causes profondes d’une situation délicate, difficile ou même grave pour mieux la résoudre. Améliorer sensiblement le fonctionnement.
(entreprises, institutions, associations, organisations, équipes opérationnelles, conseils d’administration….)
Bénéfice de la consultation
Cette consultation permet aux dirigeants et responsables de l’Organisme de mettre en évidence ou de valider de façon "assez sûre" les tensions non résolues et d’engager un processus de dénouement ou "d’auto guérison", de préparer un plan de traitement…
La méthode de consultation utilisée est économique en temps et en argent : quelques heures à quelques jours suffisent pour le temps de diagnostic.
Consultation conduite par Jacques Moreau TSTA-O
À destination des dirigeants et responsables (disposant de l’autorité nécessaire pour conduire des évolutions, transformations ou changements) qui veulent échanger dans un cadre discret pour comprendre et préparer les "actions justes".
Tout groupe professionnel est un Organisme vivant
Une entreprise, un groupe professionnel est un organisme vivant. Comme tel, il est fondamentalement orienté vers sa survie et son développement. Sa dynamique est basée sur des "règles" issues directement et indirectement des fonctionnements humains. En fonction des situations rencontrées et des ressources dont il dispose, l’Organisme peut "tomber malade", en guérir ou en mourir. Mais il dispose aussi de son propre mécanisme de réparation (on pourrait dire de guérison ou de résilience) qu’il s’agit de savoir activer pour remettre l’organisme en "pleine santé".
Une tension non résolue
La "maladie" d’un organisme vivant (que l’on appelle généralement dysfonctionnement) est la plupart du temps liée à une tension (question) non résolue ou refoulée (mise en arrière parce qu’elle ne peut pas être résolue à un moment donné). Paradoxalement, le dysfonctionnement constaté est la « meilleure solution logique » pour traiter de cette tension non résolue
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- L’argent
- Le temps
- L’identité professionnelle
- La manière de considérer les personnes (en interne et en externe)
- Les entrées et sorties (d’argent, de marchandises, de compétences, de personnes)
- Les prises de décisions
- Le "climat" organisationnel
- L’orientation résultat
- Le style de management
- Le rapport à l’autorité
- Le lien entre l’autorité et le pouvoir institutionnel
- La culture et les valeurs clés
- La ligne générale de vie
- …etc.
NB : un organisme qui dysfonctionne rentre dans des processus de répétition de comportements non productifs comme si l’on utilisait de vieilles solutions pour une situation nouvelle.
- Dans un premier temps, un dirigeant ou un groupe de responsables prennent un temps de cadrage du problème avec nos intervenants.
- Après analyse, l’équipe d’intervenants propose un second rendez-vous qui permet de clarifier les points essentiels et de partager une première approche des tensions clés du groupe.
- D’éventuels entretiens ou analyses complémentaires sur site peuvent êtres nécessaires et sont convenues.
- La consultation se termine par un partage de la vision des questions à prendre en compte et des pistes pour enclencher un processus de résolution.
Au sein d’une entreprise, tout un groupe avait vécu des "mauvais traitements". Nous avons constaté une position de passivité installée qui conduisait les personnes (par ailleurs tout à fait compétentes et en pleine possession de leurs moyens) à ne pas trouver les solutions adaptées pour résoudre les questions techniques qui pourtant mettaient en jeu la pérennité du site ou de leur propre emploi.
Face à la peur de prendre des coups, le fait de ne pas bouger et de se protéger est une bonne solution "logique".
Dans un groupe qui avait connu un conflit d’actionnaires, l’autorité locale s’en était trouvé dévaluée et l’un des syndicats avait pris le leadership technique imposant de fait une escalade dans les demandes d’avantages et d’augmentation de salaire.
En situation de perte annuelle de l’ordre de 10 millions d’€, le syndicat maintenait sa position et exigeant une nouvelle augmentation de salaire de 2 % alors que le niveau de rémunération était supérieur de 40 % à celui des entreprises du même bassin d’emploi ou du même secteur d’activité.
Syndicat et direction entrait dans un "bras de fer" qui ne résolvait en rien la question de fond laissée en arrière, la non coopération entre les membres clés disposant d’une autorité reconnue. Ce processus générait une incapacité des personnes à trouver des solutions adaptées et donc maintenait la perte financière.